EURÊKA. La transformation digitale s’accélère et, plus que jamais, les DRH sont amenés à jouer un rôle moteur dans la mutation des entreprises. Lors de la 4ème édition du Salon Digital RH qui s’est tenue à Paris le 13 octobre dernier, Sébastien Van Dyk, Directeur général Stratégie et Opérations RH de ManpowerGroup Solutions, a partagé trois conseils pour les aider à relever ce défi.

Pour atteindre 50 millions d’utilisateurs, il aura fallu trente-huit ans à la radio, treize ans à la télévision, quatre ans à Internet, trois ans à l’iPod… Et Facebook a conquis 100 millions de membres en moins de neuf mois…. Face à cette accélération de la diffusion des technologies, c’est à toutes les entreprises de se donner les moyens d’accélérer leur propre transformation. A ce titre, les RH ont une occasion unique de « prendre le pouvoir », s’amuse Sébastien Van Dyk.

1. Le RH nouveau : modèle et accompagnateur de la transformation digitale

Car pour le Directeur général Stratégie et Opérations RH de ManpowerGroup Solutions, le point primordial de la transformation digitale, c’est la transformation de la « fonction RH elle-même ». Le RH a aujourd’hui une fonction motrice pour la réussite de tout projet de transformation digitale. Pourquoi ? Parce que celui-ci ne peut être mené de façon « top-down », avec un Comex qui définit un plan que toute l’entreprise devra suivre : une telle démarche n’engage pas les collaborateurs dans une dynamique collective, et risque tout simplement d’échouer :

« La vraie question, c’est comment transforme-t-on l’entreprise et comment s’assure-t-on que tout le monde monte est à bord ? Il faut un projet d’entreprise commun qui englobe tout le monde, des associations syndicales au Comex ! »

Le « RH nouveau » doit remplir cette fonction : « Le rôle du RH est d’aider tout le monde à se projeter dans la transformation digitale, que ce soit par l’accompagnement des collaborateurs, le choix d’outils pertinents et le partage d’un projet commun ». Pour ce faire, le RH doit être un fer de lance, donner l’exemple en se digitalisant lui-même, en montrant les bonnes pratiques et en transformant l’organisation : « On ne parle pas que d’innovation technologique, mais d’une innovation des organisations ! ».

2. Open Innovation : ouvrez l’entreprise au rythme des startups !

Lors des dernières « Matinales de la transformation », organisées depuis maintenant un an par ManpowerGroup, Bruno Bonnell, fondateur de Robopolis, soulignait la rapidité toujours plus grande des mutations digitales, et le fait que c’est cette vélocité elle-même qui constitue un défi pour les grands groupes. Sébastien Van Dyk surenchérit :

« Dans les années 2000, nous avions jusqu’à 6 ans pour bouger. Aujourd’hui, les cycles durent 2 ans. Les grands groupes, à cause de leur taille, ont une capacité à bouger moindre, et cette inertie les empêche parfois d’innover assez rapidement » analyse-t-il.

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La solution ? « Innover en dehors de l’entreprises, par exemple au sein d’une startup, qui une fois qu’il a une « proof of concept », peut se déployer au sein de l’entreprise ». Travailler avec des clusters de startups, des incubateurs et autres réseaux d’innovation ouverte permet de raccourcir le temps entre l’innovation et sa mise en œuvre effective : « On n’innove pas seul, on innove avec d’autres ! ». Et les RH ont un rôle croissant dans la mise en place de dynamique d’open innovation.

3. Big Data, Strategic Workforce Planning : prendre le chemin des RH prédictifs

« La transformation digitale, il y a deux manières de la faire : la défensive, en laissant venir et en essayant de suivre comme on peut, et l’offensive. Inutile de préciser qu’il faut privilégier la seconde option ! », affirme Sébastien Van Dyk. Mais comment faire ? « La clef, c’est la prévision : pour en profiter au mieux, il faut développer un modèle RH qui permet du prévisionnel tant au niveau des métiers de demain, que des compétences dont va avoir besoin l’entreprise ».

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Et sur le Big Data, Manpower bénéficie d’une base de données considérable, et ancienne :

« Manpower, c’est 60 ans de données. Cela signifie que nous disposons de précieuses data RH sur la nature des métiers il y a 3 ans, il y a 15 ans… et quels seront-ils demain ? Ainsi, nous pouvons analyser des évolutions et essayer d’entrer dans le prédictif. Aujourd’hui, le data scientist doit être capable de donner un sens à toutes les données, sur les jobs à venir, sur l’employabilité de ses salariés et même sur l’évolution probable des métiers ».

Un RH nouveau donc, capable de conjuguer les questions humaines à tous les niveaux de l’entreprise et les enjeux présents et futurs des métiers et des compétences. Avec en filigrane, une tendance de fond qui s’apprête à révolutionner l’entreprise toute entière : le «  Strategic Workforce Planning » qui permet aux RH, aux commerciaux et aux financiers de parler enfin la même langue…